1707_039.jpg

Почему Японские компании успешнее Российских

Или как применить философию Деминга в России?

Философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе:
«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей.»

Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя.

«Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать.
Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а ваша компания — стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге — значит, вы еще не начали достигать качества.»

Насколько наши компании в своих действиях этим руководствуются? Только ли компании и организации должны применять этот принцип? А что, если бы наши Депутаты начали руководствоваться принципами Деминга?

Деминг — это сила! Не устаю говорить об этом. Расскажу как работают «14 принципов Деминга» у нас в России, точнее в моей фирме, которая состоит из 12-ти рабочих — «создателей ценности» и 11-ти человек — конструкторы, снабженцы, кладовщики и т.п. Естественно, имеются экономисты и бухгалтерия! Начну с системы оплаты труда. Кого-то она волнует больше, кого-то меньше. Главное заключается в том, что всеми любимая «сделка» — это враг № 1!!! В моей фирме творит чудеса «повременка». Я создал систему оплаты труда «по компетенциям».

Данная система позволяет не испытывать проблем с нехваткой «создателей ценности», т.к. дает возможность организовать обучение на рабочем месте необходимой компетенции. Также важно знать, что используя выше сказанное решается одна из серьезных проблем любого предприятия-это уникальность (власть) специалистов, зависимость от их уникальности всей организации. Я смело могу сказать, что у меня нет этих проблем.

В своей компании я реализовал так называемый «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». Мне пришлось более 25 лет наблюдать отношения «я начальник — ты дурак», работая на различных предприятиях и в разных должностях. Но после того, как я начал изучать Деминга и после поездки в Японию, посетив 5 фирм, в т.ч. Тойоту, я понял почему у нас в России эти принципы никогда не будут работать на больших предприятиях с наемными Генеральными Директорами с большим опытом работы!
В Японии я сам видел, как в центре большого помещения с большим количеством рабочих мест было рабочее место ПРЕЗИДЕНТА компании. Не было ни приемной, ни секретарши модельной внешности и т.п. В своей компании я исключил термин «виновный» и перестал наказывать вообще! Никого! Никогда!

«Сотрудничество: Выигрывают Все», что гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то Выиграл, Кто-то Проиграл».

Термин «виновный» напрямую связан с каким-то отклонением от нормального состояния. Приняв за истину, что причиной отклонения стал «Иванов» или «Петров», то мы почему-то считаем. что наказав Иванова или Петрова, данное отклонение больше не повторится?! Но тут приходит «Сидоров» или «Козлов» и снова становятся «виновными»… и так каждый раз.

Истна заключается в том, что настоящая причина кроется в «системе», которую выстраивает руководитель. Поэтому вместо наказания я вместе со своими работниками ищу истинную причину («дыру» в системе), а затем мы все вместе устраняем эту причину.

Таким образом, мы исключаем ВОЗМОЖНОСТЬ повторного появления выявленного ранее отклонения, при этом никто из работников не страдает! Последнее очень важно для проявления лояльности и приверженности работников к фирме и ее руководству.

Ранее я упомянул о «нормальном состоянии». У всех сразу появляется вопрос — что же такое «нормальное состояние»? Все просто! Я скажу по рабоче-крестьяскому — это установленные в организации правила. Ими могут быть и описания бизнес-процессов, и конструкторская документация, и техпроцессы, и стандарты организации и т.д.
С этими правилами в обязательном порядке должны быть ознакомлены и согласны все работки компании. Набор этих правил, их актуальность определяют эффективность компании. Став собственником (точнее одним из собственников) компании, которая существовала уже несколько лет, и прописав «правила», мне удалось повысить производительность в 4 раза всего лишь за 9 месяцев.

Наличие выше упомянутых «правил» дает возможность компании постоянно их совершенствовать (улучшать) и, таким образом, повышать конкурентоспособность компании. Хаос улучшать невозможно!!!
Конкурентоспособность определяется всем известными 3-мя параметрами: качество, сроки и цена. Следовательно, улучшая «правила», мы повышаем качество продукции (или управления и т.п.), а также сокращаем сроки выпуска продукции (или выполнения услуги и т.п.) и снижаем себестоимость, что позволяет снизить цену!

И конкуренты «отдыхают»!!!